【中国建材信息总网】宋志平是一名并购巨匠，从零最先，重组并购，将中国建材做成我国第一洪流泥企业。他是产能多余的受益者，也将是多余产能的终结者。现在，他掌舵的中国建材团体旗下有上千家公司，此中包罗上市企业15家，年营业收入近3000亿元。没准你故乡的某个企业就附属在中国建材旗下。

手里有15家上市公司，一门第界500强，可他还不知足…

宋志平是一名并购巨匠，从零最先，重组并购，将中国建材做成我国第一洪流泥企业。他是产能多余的受益者，也将是多余产能的终结者。现在，他掌舵的中国建材团体旗下有上千家公司，此中包罗上市企业15家，年营业收入近3000亿元。没准你故乡的某个企业就附属在中国建材旗下。

本年，中国建材团体与中国中材团体两家央企归并，成为继南车和北车、中远和中海、五矿和中冶、招商局和中外运长航等央企重组后的又一个央企重组案例，宋志平出任新公司董事长。

他还曾是一名“双料”董事长，率领中国建材团体和中国国药团体两家岌岌可危、濒临灭亡的企����APP.txt业起死复生，冲入世界500强。既统筹了体系体例，又介入了市场竞争，他用“央企实力+平易近企活力=企业竞争力”这个等式，化解了无数个中国特点的困难。不外，这些其实不足以让人惊异。

并购巨匠，却没有被冠之以“蛮横”“贪心”等意识形态的质疑；国企掌舵者，在这个充实竞争的行业，依凭本身实力，享遭到一名企业魁首应有的赞誉，在这背后，宋志平还一个身份：传教者。

“企业做年夜需要气概气派，做强、做优则需要活力和耐力。”

“把大师夹杂起来，不是构成一头虚胖的年夜象，而是要成为一条起飞的巨龙。”

宋志平本年60岁了。从车间手艺员、工场发卖员到年夜型央企董事长，现在已在企业里工作了快要四十年，他最先妙语横生：

旧事其实不如烟。

他诞生在河北一个小县城。父亲是县工业局局长，主张工业强县，母亲是一家服装厂厂长，以身示范，在如许的情况中耳闻目睹，让他构成了企业治理的最初印象。当他有机遇以工农兵学员身份进入年夜学，又在卒业后拿到独一一个进京指标，宋志平下定决心，“必然要活出个模样来。”

中国建材是“草根央企”，身处市场充实竞争的范畴，根本差，没有垄断，吃亏也不会有人买单，在进入市场的第一轮竞争中打了败仗。宋志平还记获得中国建材团体上任第一天的情形，公司收到了一份非凡的贺礼：法院传票，由于欠债累累，一家资产治理公司要冻结他们的财富。

情势求助紧急。企业面对倒闭风险，快吃不上饭了。

“今天吃不上饭就是由于昨天没有想好计谋，所以今天必需为明天想清晰。”

上兵伐谋，宋志平认为，年夜企业赢在计谋，纵使问题严重，也要把计谋思虑清晰，“企业家起早贪黑地苦干固然主要，但更主要的是长于思虑与不雅察，要害时能做出定夺，谋定尔后动。”

他说，“任何企业都不克不及包打全国，八面见光，要晓得计谋弃取，还要讲求计谋特点，即声东击西，其精华就是要弄清晰本身和他人的区分。”

那时，中国建材团体的名称为中国新型建筑材料团体，宋志平决议把公司名称中的“新型”二字删失落。这也就意味着公司营业从范围较小的通俗装潢材料行业退出，回归水泥等年夜宗、主流建材范畴，做年夜做强水泥产物。

这个决议引发了剧烈争辩。内部人认为拿失落“新型”二字，公司没任何优势可言，外部则认为他们是一个无名小卒，是个外行人，“忘本”。大师固守的原则是：有甚么前提做甚么事。他们认为宋志平没这个本领。

宋志平却不这么看：走出窘境起首需要改变这类惯性思惟，冲破有甚么做甚么的束厄局促，要缺甚么找甚么。那时，他对水泥行业领会也不多，几近从零最先，在以后六七年时候里，成功组建了南边水泥、北方水泥和西南水泥，中国建材团体也一跃成为全球最年夜的水泥供给商。

这也就是比来十年间的工作，速度之快，使人咋舌。回顾旧事，宋志平认为本身最成功的处所就是捉住了机缘。曩昔10年，中国企业爆发式增加，致使产能多余严重，这就需要经由过程并购晋升财产集中度，而年夜企业整合是必定纪律，对中国建材来讲，如许的机缘不常有。

“有的机缘可能十年乃至百年都遇不到一回，机遇眼前要做好预备，机遇来了步履速度还得快……先机，在机遇眼前，哪怕只比他人快半步，机遇就是你的了。”

经典经济学理论常常正视企业的内生式成长，并把这类成长看成有机成长，相反，并购重组，则被称之为无机成长。不外，宋志平认为，在全球化的今天，企业除存眷内部，也要存眷系统资本的集成能力与优化能力，只要计谋清楚，强调协同整合、留意风险管控，并购重组也能从无机成长变成有机成长，他说，“在一个协作社会里，资本已构不成企业成长的重要矛盾，资本其实不必然都是本身的，也不克不及凡事从零最先，那样既陈腐，还会错掉良机。”

仍是会有庞大的舆论压力向他袭来。2008年，中国建材在东南经济区重组时，有媒体质疑中国建材是否是疯了。宋志平不声张，不辩论，不减速，也没有抛却。他认为，这类行动不但没疯，反而是很理智、沉着的，在阿谁时刻，必需这么做，不然错过了机遇，不但本钱更高，还会被跨国公司争先。

自建工场仍是吞并收购，其实也是宋志泛泛常面对的猜疑。特别是4万亿经济刺激政策出台后，水泥行业盲目扶植现象较着，宋志平也较着感受到，“一天到晚都有新水泥厂上马，处处都在安装机械装备。”他记得华罗庚曾讲过：不怕出发点低，就怕不知底。在多余经济时期，依托增量成长下降本钱，进而取得效益的做法难以见效。宋志平决议，做整合者而不是新增者。

整合重组是一场高程度的经营勾当，全球的掉败案例很多，常常不是计谋错了，而是操作层面出了问题。整合，不但要有“道”也要有“术”，在具体把持中，他顺从，“变化，就要端出牛肉”，“只有脚下的工具有足够的价值，你才会哈腰。”他也几近不消“吞并收购”这个冰凉的辞汇，而是用“结合重组”这个暖和的词语，这类表述里有他的处事准则：大师一路干事，同等协商，独享权益。

就如许，结合重构成为建材行业处置产能多余的一种体例，避免了年夜范围倒闭潮。中国建材团体这些年来重组进程年夜都很顺遂，一个有趣的现象是，有些平易近营企业乃至很是但愿被宋志平收购，组建西南水泥时，由于产能多余打价钱战，本地的水泥价钱从最初的每吨800元一路跌至2011年的每吨190元，良多平易近营企业家不能不向中国建材求救。

文化整合是企业重组可否成功很是主要的一环。对这一点，宋志平也有很深的感慨，对他来讲，传递文化的方式是“传教”，他像个教员，不断地把企业文化和不雅念传递给大师。企业愈来愈年夜，传统的讲学传教体例不再实际，他就操纵业余时候把思虑撰写成书，近几年，已陆续出书了《包涵的气力》《央企市营》《经营方略》《国平易近共进》《我的企业不雅》等册本，汇编了他的企业计谋思绪和价值理念。

并购体例是作威作福的，而宋志平倒是一个谦恭的人，这也与他的处事哲学有关，中正和蔼，待人宽厚、包涵，一个老带领专门给他写了一副字“和风甘露，润物无声”。他历来没有跟员工红过一次脸，“率领几十万人的团队，你要双手合十，用一颗包涵的心去奉求他们。”

“我有很多多少书”，宋志平说，他喜好念书，有4房子书，卧室床头上放着一个小筐，每一个月换一批。读的书多，思虑也多。他援用萨缪尔森“美国的事业是企业”的不雅点，阐述中国的事业也是企业——中国已进入年夜企业时期，但离强企业时期还相当长的一段路……与全球浩繁世界级企业比拟，中国企业在国际竞争力、立异能力、盈利能力等方面，还存在不小差距……企业做年夜需要气概气派，做强、做优需要活力和耐力。

产能多余是建材业硬币的一面，另外一面则是手艺的掉队。在日前召开的中国企业魁首年会的揭幕主题演讲中，宋志平没有谈并购，没有谈鼎新，而首要讲述了“立异”，这也是他比来一段时候来常常谈论的一个词语。与人工智能、航天发现比拟，很多人好奇传统建材行业的立异表现在哪里？宋志平以团体第一年夜营业水泥为例，日本的特种水泥一共100种摆布，中国建材已能做出60多种。他还提到，我们手机上利用的玻璃显示屏，美国仅能做到0.2毫米，中国建材已可以做到0.12毫米。

在宋志平看来，经济成长进入新常态，假如想连结中高速增加，独一的法子就是立异，履历了模拟式立异，集成式立异，当我们最先领跑，自立立异就变得尤其主要。

王兵，北新建材董事长，他也一样面临“立异”的质疑，在“解码中国制造2025”分论坛上，主持人问他，建材行业如何做出高科技？北新是建材行业一家代表性企业，他们用了八年时候，将石膏板项目做到了世界第一，策略是抢占制高点，高端产物比国外品牌还要进步前辈。12月11日，北新建材获中国工业年夜奖，这是我国工业范畴的最高奖项，建材企业第一次获此殊荣。

值得一提的是，北新建材也是中国建材团体旗下的上千家企业之一。

蛮横、贪心，从并购行动产生的第一天起，这些质疑就陪伴而来，以致在成了意识形态，比方，关在姚振华“蛮横人”的争辩中，不但有资金来历、治理层去留，还包罗并购属性的问题。荣幸的是，宋志平没有面对过这些意识形态的质疑。

粗壮的烟囱汩汩冒着青烟，路边的街道、建筑都蒙上一层尘埃，这是建材企业留给人的印象，“傻年夜憨粗”，成了它的代名词。行业太掉队了，大师都想摘失落这顶帽子。而认可掉队是走向前进的第一步。

这也就是宋志平谈论“立异”的缘由。

行业手艺掉队、房地产市场萎缩致使的市场份额降落、环保压力，市场需要一个强有力的企业魁首改变近况。成绩宋志平的，不但是他的盘算、儒雅、包涵，还一个繁重、掉队，巴望改变近况的中国建材行业。

“立异”，成了宋志平这位并购巨匠的任务。

美国商界传怪杰物李 艾柯卡曾是宋志平崇敬的企业英雄。

“我理解，在这个世界上没有不消支出价格就可以获得的午饭。我理解家庭暖和对一小我的主要性。我认为，即便碰到天崩地裂也要一往无前。”

艾柯卡的这段话一向鼓励着宋志平前行。每当碰到坚苦和挫折，他城市想起艾柯卡身上这类反败为胜、坚定不移、勇往直前的企业家精力。

1988年，艾柯卡在中国演讲时，宋志平获得了他的一张签名照。

那一年，宋志平32岁。

后来，宋志平提出整合优化的根基思绪：整合，解决行业集中度和结构布局不公道的问题；优化，解决科技立异和治理程度晋升的问题。现在，中国建材团体已从整合走向优化的新阶段。

此刻，宋志平更服气日本的稻盛和夫，但愿像他那样，用东方思惟，儒家文化，做出一家“巨无霸”企业。

他照旧常常说起这句话：我们还要再往前走一步。

假如生命走向终点，他但愿如许被人记住：一个绑在桅杆上远望远方的人。

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