【中国建材信息总网】他自认为不是那种“狼性实足”、“霸气外露”的企业家，而更多地像一个“传教者”。他但愿在他的带领下，企业高管重视责任、涵养和境地，中层干部毋忝厥职、专业一流，通俗员工爱岗敬业。在他看来，治理就是教育，“一遍不可我就说两遍，两遍不可就三遍，此刻团体太年夜人太多，我就靠写书指导大师。”

中国建材团体董事长宋志平，对《经济参考报》年青记者提出的“最喜好的花草”选择题，选择了兰花。他赏识兰花的“精美和清雅”。作为“位高权重”的央企掌门人，他自认的带领气概是暖和型。

但是，文质彬彬的宋志平，又是大马金刀实行企业吞并重组的“美金斧手”。在他的带领下，中国建材展开了年夜范围结合重组，重组了近千家水泥企业，成长为全球建材行业的领军者。截至2016年，经宋志平之手重组了8家央企，此中建材行业4家，在他此前兼任董事长的国药团体，也重组吞并了4家央企。重组后的两家央企，都进入了世界五百强企业行列，还先行先试承当着国资委多项鼎新试点使命。谈到重组，他的立场果断而执着：重组必需鼎新，不鼎新，重组也没用。

在央企去产能之战中，中国建材早在2007年就带头炸失落了代表掉队产能的9个小立窑，此刻宋志平要求关停日产2500吨以下的水泥出产线，裁减低尺度的32.5标号水泥。“美国用的几近都是62.5高标号水泥，日本利用的是52.5高标号水泥，非洲国度利用的水泥最低标号也是52.5。我国水泥出产手艺和设备是全球最现代化的，跨国公司都在采办，但我们却在用最好的设备出产最低标号的水泥。”宋志平说。

去产能

用好“年夜企业之手”

宋志平每一年城市面对一堆急需解决的困难。

进入2016年，他碰到一个既老又新的问题：去产能。在供给侧布局性鼎新布景下，怎样在数目上裁减封闭一多量掉队出产线，又在质量上让企业成长再上一层楼？这毫不是简单加减法能解决的问题。

作为水泥行业龙头企业负责人，宋志平深知本行业成长的要点、痛点、难点。

十年前，他去日本考查，看到良多年夜型水泥公司的现代化出产线都停失落了，锈迹斑斑的停在那边，那时他特殊不睬解，感觉很惋惜。

过了良多年后，他最先理解了，“发财国度五六十年才走完的过程，我们只用十四五年就走完了。此刻到了我们关工场的时辰了。”此时的宋志平，正掌控着中国最年夜的综合性建筑材料公司。这个叫作中国建材的公司，正面对史上最严重的去产能挑战。

水泥市场延续低迷已经是不争的事实。统计显示，2015年全国水泥需求同比降落4.95%，初次呈现负增加。全行业主营营业收入降落9.4%，利润降落58%。产能操纵率仅为65%。

面临如许的情势，宋志平提出，要封闭日产2500吨以下的出产线，裁减32.5标号水泥。与此同时，向“高机能化、特种化、商混化、成品化”转型，修建高端财产链。

“用好年夜企业之手”，是宋志平认为的最有用的去产能方式，“只有年夜企业才能去产能，小企业一去产能就没了。”

他认为，欠缺经济致使的满负荷、超负荷出产，依然是国内良多财产的主流习惯，这需要行业协会予以规范。

2009年，宋志平曾在中国水泥国际峰会上呼吁限产，提出“保护行业好处高在企业好处”，可并没有引发太多的共识。六七年曩昔了，宋志平算了一下，此刻多余的产能，年夜致和2009年以后新建产能差不多。

在宋志平看来，去产能的复杂性在在，既不克不及完全依托市场之手——如许做社会支出的价格太年夜，也不克不及完端赖当局——如许会扭曲市场预期、加重企业依靠心理。“年夜企业之手”也许是最有用的解决之道，“全球规模内的清算产能多余，最后都是靠年夜企业吞并重组实现的。”

宋志平认为，只有真正实现了财产整合，企业才会自发地去产能。市场不是某一家企业的，大师都在竞争，一家企业本身为何要去产能？不单不会去产能，还要增添产能，从而加重市场竞争，直至恶性竞争。

他注释道，财产重组后，把市场主导权交给了年夜企业，一个地域的市场便可以由年夜企业进行公道结构。是建浩繁工场彼此PK？仍是将区域内的工场整合得更精壮，将出产线开工率提得更高？“明显，只有削减一些工场和产能，使保存下来的工场产能操纵率更高，才能下降本钱，更多盈利。”

宋志平暗示，对中国建材而言，当下的首要办法是：果断限制新建，果断裁减掉队，果断履行错峰出产。同时增强区域调和，鼓动勉励年夜企业结合重组，推动国际产能合作。

“固然，去产能的终究目标，是要提高有用供给。”这就要求企业由扩大驱动转向立异驱动，从内容长进行科技立异、治理立异、体系体例立异和贸易模式立异；从方式上倡导原始立异、模拟立异、引进消化接收立异、集成立异，等等。“中国建材与中国中材重组后，我们有了国内一流的29个研究院所，”宋志平对此津津乐道，“这是我们走向将来，领跑行业的真正动力地点。”

宋志平告知《经济参考报》记者，中国建材团体正在无机非金属材料、新能源材料、加强材料等范畴����APP.txt睁开结构：为杭州G20年夜楼扶植供给了全数材料；已成为全球最年夜的碳纤维风电叶片供给商；下一步还要做全球最年夜的薄膜太阳能电池供给商，操纵团体的玻璃制造优势，在高温玻璃上镀上薄膜出产太阳能电池。

宋志平还将眼光投向更远的财产链下流。他打算今后盖房子采纳用户定制的法子：购房者从图纸上选择一个中意的设计方案后，本身设计、加工、组装；支持厥后的，是进步前辈材料、计较机、互联网+……

宋志平不紧不慢地描画着一幅幅立异成长蓝图时，在记者眼里，他仿佛更像是一名瞻仰星空的浪漫诗人。

分派机制

国企鼎新不成躲避的话题

在周全深化鼎新的日程表上，国企鼎新无疑占有着举足轻重的地位。但是，国企鼎新事实应当改甚么？怎样改？熟悉上有不合，推动中有频频，路径选择上有分歧……但有一点倒是没有争议的：国企鼎新的成功与否，将决议中国经济鼎新的成败。

对此，在国企经营治理岗亭上久经风雨的宋志平，没有高谈阔论，却表达了一个十分朴实的观点：国企鼎新，该当将企业效益与职工好处慎密联系起来。

可是，在现行体系体例情况中，知易而行难。怎样办？

宋志平为此思虑了好久。他习惯在天天早晨五点摆布起床，坐在书房浏览、思虑和写作，他的良多书都是在这个时候内写成的。关在国企鼎新平分配轨制的调剂，颠末频频思虑与摸索，他终究找到了一条“不偏不倚”。

宋志平认为，两种分派机制可行并且有用，即股票增值权和年度分红权。他说的股票增值权，是指在上市公司可以分给治理层一些股票增值权，以股价的年度增值嘉奖大师，如许不动真实的股权，但把治理层的好处和公司市值连系起来了。而年度分红权是指把企业一部门效益分派给干部员工。他说西方年夜公司几近都采纳了这个方式。

前些年，中国建材团体面向全球雇用一位总管帐师，有1000人报名。公司初选了100人加入测验，最后选了25人，然后又从25人里选出8人加入面试，最后千里挑一选中一名很是优异的人材。

谈到此次雇用，宋志平暗示，“只有完全鼎新用人轨制，才能雇用最优异的人材进入国有企业。”他告知《经济参考报》记者，恰是实施了开放式的人力资本轨制，中国建材的鼎新与成长才有了“人”的包管。

国企鼎新中争议较年夜的一个问题，是若何避免国资流掉。宋志平对此的观点是，流不流掉要靠轨制包管。此刻资产评估、买卖等轨制都已比力完美，在吞并重组甚至员工持股中，只要对峙规范化操作，是可以免国有资产流掉的。

宋志平期望，在经营者、所有者和公司好处之间，成立起正相干关系。在新一轮国企鼎新中，中国建材团体是吞并重组、落实董事会权柄和成长夹杂所有制经济的试点。“我们会同步推动重组整合与企业鼎新，积极而又稳妥地做好国资委摆设的各项鼎新工作。”

夹杂公式：

“央企实力+平易近企活力=企业竞争力”

2008年，一份题为《中建材是否是疯了？》的材料，送到了国资委高层的案头。撰写这份材料的市场人士，坦陈了对中国建材此前几年高速扩大的忧愁，并对央企年夜范围扩大的动因，进行了很是过火的推论。

面临各种质疑，宋志平没有急着辩白。

宋志平认为，中国水泥行业的多狼藉的状况必需进行整合，而整合水泥营业也是中国建材的成长路子。他说，“大师有些分歧观点是正常的，其实做任何事城市有风险。”他采纳了不声张、不辩论、不减速、不抛却的“四不原则”。恰是中国建材的这场年夜范围整合，使行业集中度由前些年的12％提高到此刻跨越60％，今天行业里都一致认同宋志平的这场整合。

也恰是那段时候，颠末周密的思虑后，他提出了“央企市营”的理念。

这是他在与平易近营企业多年磨合后，从亲身体验中悟出来的具有中国特点的治理理念。当这一位词传到美国后，本地学者乃至找不到对应的英文辞汇来翻译。

就是在宋志平的“央企市营”理念指点下，中国建材整合了四洪流泥公司，将原有团队转化为职业司理人，完全实施属地化治理。现实上，这已是夹杂所有制改制的雏形。

继而，宋志平又按照这一理念，提出“央企实力+平易近企活力=企业竞争力”的公式。恰是基在这一公式，中国建材在他的带领下，短时候内实现了逾越式成长，收入、利润双双增添100倍。在此前国药团体的重组中，宋志平也力主与平易近营企业合作重组，“不和优良平易近营企业合作，你和谁合作？”宋志平问道。

宋志平对《经济参考报》记者注释道：我们重组的平易近企，不是有人想象的那样，都是散兵浪人，长袍马褂，长短枪搭配，如同一群土豪。事实上，平易近企傍边不乏英雄。良多平易近企老板身世的职业司理人，都是从市场中拼杀出来的，年富力强，很是优异。央企有资本、资金、人材、手艺、品牌和治理优势，平易近企有市场活力、鼓励机制和拼搏精力，“为何不成以把两者的优势有机连系起来？”

“夹杂所有制不克不及为混而混，也不是一混就灵。终究目标要成立市场化机制、实现所有者到位。”宋志平深信，“重组必需与鼎新相伴，假如没有鼎新，重组的意义就不年夜。”

回首中外企业吞并重组汗青，不乏整而不合乃至完全掉败的案例。谈和重组中如何由“物理整合”到“化学反映”，宋志等分享了如许两点体味：一是要真正植入市场化基因；二是要构成融会包涵的企业文化。

今朝，他正致力在推动中国建材团体这两个方面的革新与扶植。

宋志平关在治理与鼎新的思虑从未住手过。几年前，他赴瑞士考查过闻名的水泥企业豪西姆公司。他发现，这固然是个家族企业，但董事会里的11名董事都是外部董事，董事长在欧洲出任三家年夜公司的董事局主席，CEO也是社会精英。这类公司治理布局引发他的思虑：“一个家族公司，为了更好地成长，愿意把全数资产交给社会司理人治理。中国的平易近营企业和国有企业为何不克不及？”

他认为，央企可以也应当试行职业司理人轨制。他但愿企业年青的一代更多的治理者把本身定位为职业司理人。

2014年4月，宋志平不再担负国药团体董事长一职。分开之际，他交出了使人叹服的答卷：国药团体营业收入从他2009年接办时的360亿元，跃升至2013年的2035亿元，成为中国医药行业独一进入世界500强的企业。

本年，他又完成了中国建筑材料团体有限公司和中国中材团体有限公司的归并重组，使之成为世界建材范畴的巨型航母，最先朝着世界一流的综合性建材企业迈进。

长于将治理经验上升为理性思虑的宋志平，在忙碌的工作之余，编写了六本关在经营治理方面的书。问和出版初志，他笑言不外是为了向企业的干部们更好地论述治理理念。

他自认为不是那种“狼性实足”、“霸气外露”的企业家，而更多地像一个“传教者”。他但愿在他的带领下，企业高管重视责任、涵养和境地，中层干部毋忝厥职、专业一流，通俗员工爱岗敬业。在他看来，治理就是教育，“一遍不可我就说两遍，两遍不可就三遍，此刻团体太年夜人太多，我就靠写书指导大师。”

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